Voiko satunnaisia kohtaamisia ruokkia?

Microsoftin analytiikan mukaan osallistuin viimeisen neljän viikon aikana 93 kokoukseen, eli syyslomasta johtuen 31 kokousta per työviikko. Edelleen kyseisen analytiikan mukaan olin 94 ihmisen kanssa tekemisissä ja puhelut päälle, jotka varmasti osin samojen ihmisten kanssa. Olin vuorovaikutuksessa 6−20 tuntia kuuden ihmisen kanssa, 4−7 tuntia viiden ihmisen kanssa, 3−4 tuntia 32 ihmisen kanssa ja loppujen kanssa vähemmän.

En tunne tarkemmin Microsoftin analytiikan datan tarkkuutta, mutta se tukee aika hyvin omaa tunnelmaani siitä, että piiri pienenee kovin helposti etätyöskentelyssä. Mutta kokoukset eivät vähene.

Olen itse eri yhteyksissä pohtinut ja keskustellut korona-ajan vaikutuksista laajemmin elämään työelämä mukaan lukien. Tällä hetkellä minusta tuntuu siltä, että etätyö ja siihen liittyvät asiat digityökaluineen on oikeastaan ainoa merkittävä työn tekimiseen ja johtamiseen vaikuttava asia tänä aikana. Lisäksi luonnollisesti kuluttajakäyttäytymisessä ja markkinassa on tapahtunut ainakin hetkellisiä muutoksia. Etätyöskentelystä tulee meilläkin todennäköisesti tulevaisuudessa aikaisempaa huomattavasti merkittävämpi työskentelyn muoto.

En vielä täysin ymmärrä etätyön vaikutuksia enkä myöskään sen tuomia vaatimuksia omaan työhöni: mitä pitäisi tehdä enemmän ja mitä pitäisi tehdä vähemmän, mitä täysin uutta pitäisi osata aloittaa, mitä lopettaa.

Olen kuitenkin lähes kroonisesti huolissani siitä, että yhteydet ihmisiin työyhteisössä ovat vähentyneet ja vähentyvät mitä pidemmälle etätyöskentely jatkuu. Tarkoitan tässä läsnä olemista ja aitoa yhteyttä, sekä sitä, millaisia vaikutuksia tällä voi olla itse kuhunkin. Vaikutukset ovat varmasti hyvin yksilöllisiä, ja kaikki koemme asioita omalla tavallamme. Nämä vaikutukset heijastuvat varmasti myös työyhteisöön ja työn tekemiseen. Ja siis aikanaan myös liiketoiminnan tuloksiin saakka.

Omassa Sanoman B2B-organisaatiossani olemme kaikki tsempanneet ja suoriutuneet mielestäni erinomaisesti korona-aikana. Tämä on näkynyt myös positiivisesti liiketaloudellisissa tuloksissa joka kuukausi viimeisen kuuden kuukauden aikana. Samaan aikaan työskentely on ollut kiivasta ja kuormittavaa. Loputtomasti ei voi tsempata täysillä.

Miten pystymme ylläpitämään hyvää tekemisen tempoa ja samalla huoltamaan itseämme ja organisaatiota kestämään suorittamisen? Vastaus on tuossa jo kääntäen: huoltamalla itseämme ja työyhteisöämme pystymme ylläpitämään hyvää suoritustasoa.

Itsestä huolen pitäminen on pitkälti meidän jokaisen vastuulla. Voimme muistuttaa tästä ja kannustaa toisiamme, mutta viime kädessä jokaisen meistä pitää löytää omat tavat sopeutua, jotta pysymme energisiä ja luovina työaikana ja energiaa riittää myös vapaa-ajalle. Jos pidämme itsestämme huolen, niin se osaltaan heijastuu myös työyhteisöön. Siksi oma napa on tosi tärkeä. Mutta se ei varmasti riitä, ja työyhteisöä pitää huoltaa myös aiempaa enemmän tai ainakin eri tavalla. Johdolla ja esimiehillä on tässä iso vastuu. Onko johdolla ja esimiehillä tieto, taito ja työkalut tämän vastuun kantamiseen?

Törmäsin alkuviikosta Twitterissä ketteriin menetelmiin ja modernin työkulttuurin itseohjautuvuuteen erikoistuneen Reaktorin asiantuntijaan twiittiin, jonka keskeinen sisältö oli vapaasti suomennettuna: ”johto tietää vain 4 % organisaation haasteista, mikä tarkoittaa, että johto on häkellyttävän tietämätön 96 % haasteista.” Ja edelleen, että ”työntekijät tietävät 100 % organisaation ongelmista.”

Microsoftin analytiikkani perusteella noin puolet kontakteistani oli Sanoman sisältä ja toiset puolet ulkopuolelta. Syvemmän analyysin jälkeen päädyin siihen, että olen ollut tekemisissä edellisen kolmen työviikon aikana omaan organisaatiooni kuuluvista ihmisistä 7−10 prosentin kanssa. Näiden ihmisten kanssa käydystä vuoropuhelusta, sekä tietenkin kaikesta muusta datasta, minulle pitäisi muodostua kuva siitä, miten meillä menee. Analyysi on luonnollisesti vähän värittynyt. Toki minulle välittyy tietoa haasteista, huolista, onnistumisista ja iloista myös tietojärjestelmien sekä organisaation normaalin ”komentoketjun” kautta.

Jos tuo Microsoftin statistiikka pitäisi paikkansa ja jos tuo väite 4 prosentista on totta, niin kannattaa pohtia sitä, että pidemmällä aikavälillä työyhteisössä voi tapahtua muutoksia, jotka ovat nyt näkymättömiä, mutta kun ne aikanaan tulevat näkyviksi, ovat ne jo isoja muutoksia, joiden korjaaminen on vaikeaa. 

Antaa positiivisten muutosten kukkia, mutta jos muutokset ovat yksilöille ja sitä kautta meille työyhteisönä epäedullisia, niin niiden tunnistaminen ja ehkäiseminen on tärkeää. Tämä on johdon vastuulla ja sen eteen teemme parhaamme.

Lopuksi vielä onnellisista sattumista. Tämä on minusta mielenkiintoinen ilmiö tai ajatus. Satunnaisissa kohtaamisissa voi tapahtua isoja oivalluksia, niiden perusteella voi syntyä isoja mahdollisuuksia tai vaikka pelastaa jonkun päivän. Etätyössä satunnaisuus on helposti vähäistä, mutta voisiko sitä ruokkia? Poimin Basecamp-nimisen firman etätyön johtamiseen liittyvästä podcastista yhden helmen: ”Random one2ones”. Teams-elämä on suunniteltua ja minun n=1 -analyysini mukaan maailmankuva helposti kapenee. Entä jos toisimme sattuman peliin? Voisimmeko esimerkiksi kerran kuukaudessa soittaa satunnaiselle kollegalle, kysyä mitä kuuluu, minkä parissa työskentelet ja voinko jotenkin auttaa. Testasin tätä tiistaina. Minulle tuli ainakin hyvä mieli.

PS. Tuo sama 4 % muuten pätee myös siihen, miten asiakasymmärrys jakaantuu: asiakasrajapinnassa on 100 % ymmärryksestä, mutta johdossa vain 4 %.

Tuomas Airisto on Sanoman B2B-liiketoiminnan kaupallinen johtaja.